Er bestaat geen lijst met alle maatregelen die onder de noemer innovatieve arbeidsorganisatie vallen. Dat zou onbegonnen werk zijn. Of een maatregel kadert in het verhaal van innovatieve arbeidsorganisatie hangt in belangrijke mate af van de achterliggende bedoeling en strategie. Ondanks deze bemerking vind je in dit deel toch een aantal veelvoorkomende initiatieven die onder de noemer van innovatieve arbeidsorganisatie worden genomen. Ze werden geordend volgens 5 inhoudelijke domeinen: 

1. Maatregelen die de structuur van de onderneming veranderen
2. Maatregelen die het gedrag en de prestaties van mensen veranderen
3. Maatregelen die de manier van leidinggeven veranderen
4. Maatregelen die de bedrijfscultuur veranderen
5. Maatregelen die werkvoorschriften, regels of procedures veranderen 

Als innovatieve arbeidsorganisatie goed wordt aangepakt, worden er tegelijkertijd op deze 5 domeinen maatregelen genomen. Het is belangrijk om te onderstrepen dat dit een en/en-verhaal is. Verwaarlozing van 1 van de 5 domeinen leidt per definitie tot ongewenste neveneffecten, niet in het minst op vlak van werkdruk en kwaliteit van de arbeid voor werknemers.

  • Ervaringen van militanten en werknemers uit andere bedrijven zijn een goede bron van informatie. Zoek aan de hand van de praktijkvoorbeelden op deze site naar contacten die je extra tips en tricks kunnen aanreiken. Maar houd ook steeds in het achterhoofd dat innovatieve arbeidsorganisatie altijd maatwerk is. De invoering en de effecten van ervan hangen af van 101 verschillende factoren. De aanpak van anderen zomaar kopiëren werkt uiteraard niet.  

“We hebben een begeleidingscommissie opgericht om het innovatieproces op te volgen. Die bestaat uit vertegenwoordigers van de directie en vakbonden. Eigenlijk uit eenzelfde samenstelling als de ondernemingsraad, met dat verschil dat we in die commissie ook andere mensen kunnen uitnodigen. Als ’t over technische zaken gaat, neem ik bijvoorbeeld een technieker mee. Of een machinist als het over het productieproces gaat. Zodat wij met kennis van zaken kunnen spreken.” (Afgevaardigde, voedingsbedrijf) 

“Bij de start van het pilootexperiment hadden we ’t geluk dat er iemand van ons mee in de testgroep zat. Die kon ons als vakbond veel vertellen. Toch hadden we nog vraagtekens die onbeantwoord bleven. Daarom hebben we onze vragen gebundeld. Eerst mailden we die naar de andere fracties zodat zij konden aanvullen. En daarna riepen we meermaals een syndicale delegatie in. Daar kregen we telkens een degelijk antwoord op al onze vragen. Maar ’t was wel duidelijk dat je niets kwam te weten als je ’t niet vroeg. Het management vertelde zelf alleen het hoogstnoodzakelijke.” (Afgevaardigde, productie medische apparatuur)

  • Denk bewust na over de syndicale rol die jullie (niet) wensen op te nemen. Overweeg de mogelijke voor- en nadelen van jullie positionering. 
  • OR en/of CPBW zijn goede fora om de grote lijnen formeel en met een zekere regelmaat op te volgen, maar zijn vaak minder geschikt om alles tot in de details te bespreken. Wees creatief. Probeer in elk geval syndicale antennes te voorzien op cruciale plaatsen en momenten.
  • Zorg dat je tijdens het veranderingsproces syndicaal invloed kan uitoefenen op zowel de inhoud van de maatregelen als op de aanpak. 
  • Open communicatie en wederzijds vertrouwen tussen werkgever en werknemers zijn essentiële voorwaarden om innovatieve arbeidsorganisatie een kans op slagen te geven. Prent dit er goed in bij de werkgever.
  • De kans is groot dat managers of leidinggevenden die zich al wat inwerkten in de thematiek, specifieke woorden of uitdrukkingen zullen gebruiken wanneer ze 't hebben over innovatieve arbeidsorganisatie. Laat je niet overbluffen, dringen aan op heldere en begrijpelijke taal. Gebruik de verklarende woordenlijst op deze site eventueel als hulpmiddel.
  • Probeer in te schatten wat de gevolgen kunnen zijn voor jullie syndicale werking als werknemers worden opgesplitst in kleinere en zelfsturende teams , als de directie van bovenaf minder algemene richtlijnen oplegt en werknemers meer bevoegdheden hebben om hun werk naar eigen noden en behoeften te organiseren. Stem jullie syndicale aanpak hier op af. 

 

1. Maatregelen die de structuur van de onderneming veranderen

De samenstelling van diensten of afdelingen verandert zodat klantenvragen zoveel mogelijk binnen eenzelfde team kunnen worden behandeld

Vóór de invoering van innovatieve arbeidsorganisatie reizen vragen/bestellingen van klanten als het ware door tal van afdelingen en diensten. Elke dienst bestaat uit werknemers en machines die elk zijn gespecialiseerd in een beperkt onderdeel van het arbeidsproces. Elk order glipt door heel wat verschillende handen en niemand heeft echt overzicht over het totaalplaatje. Tussen de afdelingen en diensten staan – zowel letterlijk als figuurlijk – dikke muren die de verschillende disciplines strikt van elkaar scheiden. Afstemming en communicatie verloopt officieel via allerhande procedures en hiërarchische routes terwijl werknemers in de praktijk vaak eigen achterpoortjes en informele contacten gebruiken om de officiële weg te omzeilen. Bij problemen gaan paraplu's meestal open en wijzen verschillende afdelingen elkaar met de vinger want uiteindelijk voelt niemand zich echt verantwoordelijk voor de service ten aanzien van de klant. 

Innovatieve arbeidsorganisatie heeft als doel om komaf te maken met dergelijke situaties. Door de structuur van de onderneming grondig aan te passen: de samenstelling van diensten of afdelingen wordt zodanig veranderd dat klantenorders zoveel mogelijk binnen eenzelfde team worden behandeld. Alle vereiste vaardigheden en handelingen worden als het ware in 1 team gebundeld. Werknemers uit verschillende disciplines werken samen aan orders van welbepaalde klanten(groepen). 

“De bedoeling is eigenlijk om bepaalde technische en onderhoudstaken te laten uitvoeren door mensen aan de productielijn. De werkgever wil operatoren met een technische achtergrond aanwerven en opleiden. Of techniekers vinden die willen meedraaien in de productie. ’t Is maar hoe je ’t bekijkt.”
(Werknemer, voedingsbedrijf)

“Als je bij ons als team bijvoorbeeld vaststelt dat je constant naar een clarckist moet bellen om het werk rond te krijgen en dat dat niet vlot gaat, dan kan je voorstellen om die rol op te nemen in het team. En dat gebeurt in de praktijk. Dan wordt daarvoor de nodige opleiding en ondersteuning voorzien.”
(Afgevaardigde, machinebouw)

 

  • Het herontwerpen van de structuur en samenstelling van diensten behoort tot de kern van innovatieve arbeidsorganisatie. Dit is een moeilijke oefening. Omdat dit inzicht in het gehele productieproces vereist, maar vooral omdat de bestaande manier van werken in principe buiten beschouwing moet worden gelaten. Werkgevers huren vaak externe begeleiding in om hen hierbij te ondersteunen. Zoek zelf ook hulp indien gewenst. 
  • Houd ogen en oren goed open. De werkgever loopt niet altijd te koop met het feit dat hij beroep doet op het advies van een externe consultant. Een consultant kan opduiken op verschillende plaatsen:
    • Op vergaderingen of seminaries van de directie of het managementteam
    • Tijdens interne opleidingen of workshops
    • In vergaderingen van OR of CPBW
    • Op de werkvloer
    • In werk- of stuurgroepen die te maken hebben met het veranderingsproject
    • Tijdens een personeelsvergadering
    • ...
  • Check of jullie specifieke logo’s terugvinden op presentaties of documenten die te maken hebben met de plannen rond innovatieve arbeidsorganisatie. Logo’s kunnen verwijzen naar externe dienstverleners die de onderneming ondersteunen. Zoek uit wie of wat er achter schuilt. 
  • Ga na in welke bedrijven jullie consultant nog actief is geweest. Geef zijn/haar naam eens in op google. Het CV van consultants staat vaak online, meestal met een opsomming van hun realisaties in andere bedrijven. Leg jullie oor - indien mogelijk - eens te luisteren bij syndicale collega’s uit die ondernemingen om te horen welk vlees jullie in de kuip hebben. 


Elk team krijgt een eigen rol en een eigen identiteit. Bij de uitvoering van hun specifieke opdracht werken teams zo onafhankelijk mogelijk van elkaar. 

In de nieuwe tekening heeft elk team van werknemers een eigen, specifieke opdracht en levert een eigen, herkenbare bijdrage aan het ruimere ondernemingsgebeuren. Elk team is verantwoordelijk voor één of meerdere specifieke producten, onderdelen of handelingen. Daarom werkt elk team op vlak van timing, kennis en materiaal bij de uitvoering van zijn opdracht zo zelfstandig mogelijk. Het resultaat van het teamwerk is een afgewerkt geheel: een unieke, meetbare en zinvolle bijdrage van de groep aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Binnen de onderneming heeft elk team hierdoor een eigen rol en een eigen identiteit. Die identiteit is bovendien ook zichtbaar op de werkvloer. Want leden van eenzelfde team zijn herkenbaar voor anderen. Bijvoorbeeld door hen samen te laten werken in een eigen ruimte, zone of afdeling. Of door middel van bepaalde symbolen of kledij,… 

“Elk team heeft bij ons zijn eigen kleur. In de andere afdelingen spreken ze van smileys en rugzakken of zoiets. De hebben ze zelf mogen kiezen. We spreken bijvoorbeeld over team geel, team groen of rood.” 
(Afgevaardigde, producent medische apparatuur)

  • Stuur aan op maatregelen die voorkomen dat teams evolueren tot aparte eilandjes. Contacten, kennis- en ervaringsuitwisseling tussen werknemers uit verschillende teams blijven belangrijk.


De hiërarchie in de onderneming wordt beperkt. Tussen teams en directie zitten zo weinig mogelijk hiërarchische schakels.

Enkel afspraken en procedures die absoluut noodzakelijk zijn voor de goede werking van de onderneming worden van bovenaf vastgelegd. Specifieke procedures die werknemers nauwgezet dicteren hoe ze moeten werken, worden zoveel mogelijk vermeden. De klassieke gezagsverhouding tussen werknemers en leidinggevenden wijzigt dus fundamenteel. Werknemers krijgen het vertrouwen en de bevoegdheid om de taken binnen hun team zelf te regelen op basis van hun eigen vakmanschap, inzichten en ervaringen. 

In zoverre hun positie niet overbodig is geworden, wordt van leidinggevenden niet langer verwacht dat ze een louter sturende en/of controlerende rol opnemen. Innovatieve arbeidsorganisatie maakt radicaal komaf met onnodige, tijdrovende inmenging van leidinggevenden. In plaats daarvan moeten 
leidinggevenden een coachende rol opnemen. Hun voornaamste opdracht wordt het ondersteunen van werknemers en teams, zodat deze hun eigen zaken zelf zo goed mogelijk kunnen regelen.

“In onze zusterfabriek in Duitsland werkt dat teamwerk perfect. Ik ben er zelf geweest. Daar plannen ze bijvoorbeeld in team zelf hun uurroosters en verlof. Zonder dat daar teamleaders aan te pas komen. Het zal waarschijnlijk niet meer voor mijn tijd zijn, maar wij gaan er hier in elk geval ook naartoe.” 
(Afgevaardigde, automobielsector) 

  • Het afbouwen van de hiërarchie mag voor leidinggevenden geen excuus worden om hun verantwoordelijkheid te ontvluchten in geval van problemen of conflicten. Waak over een duidelijke rolverdeling. 
  • De rol die leidinggevenden opnemen in innovatieve arbeidsorganisatie is sterk bepalend voor de slaagkans ervan. Directe chefs moeten de ontwikkeling van teams ondersteunen en tegelijk ook zelf heel wat veranderingen slikken. Wijs de directie daarom op het belang om tijdens het veranderingsproces voldoende aandacht te besteden aan de rol en positie van het middenkader.

 

2. Maatregelen die het gedrag en de prestaties van mensen veranderen

Werknemers krijgen de ruimte en middelen om hun werk zoveel mogelijk zelf te regelen.

Achterliggende idee is de eenvoudige stelling dat problemen moeten worden opgelost op de plaats en het moment dat ze zich voordoen. Veel problemen of storingen op het werk zijn te groot en te complex voor individuele werknemers. Daarom legt innovatieve arbeidsorganisatie de klemtoon op het belang van teamwerk. Samen staat men sterker, is de overtuiging. Men spreekt in dit verband vaak over zelfsturende of zelfregulerende teamsEen zelfsturend team is:

  • een groep werknemers
  • in vast werkverband en met constante samenstelling
  • met breed inzetbare teamleden
  • die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren en verbeteren van een duidelijk afgeronde taak
  • en hiervoor de nodige middelen ter beschikking hebben

Een zelfsturend team is groot genoeg om de complexe groepstaak zonder bezettingsproblemen uit te voeren. En klein genoeg om onderlinge afstemming en persoonlijk contact toe te staan. In praktijk betekent dit 4 à 20 teamleden. Al stelt de theorie dat 8 à 12 leden ideaal is voor:

  • de onderlinge samenhang
  • de snelheid van besluitvorming
  • de betrokkenheid van de groepsleden
  • de kwaliteit van probleemoplossing
  • de mate waarin teamleden flexibel kunnen inspelen op bezettingsproblemen
  • het evenwicht tussen individuele en teamprestaties

Naast de grootte van het team is ook het profiel van de teamleden belangrijk voor het teamfunctioneren. Gemengde teams werken beter samen dan teams met weinig variatie in de competenties van teamleden. Welke profielen een team precies nodig heeft, hangt in grote mate af van het takenpakket van het team. Ideaal is een samenstelling waarbij zowel vaktechnische competenties als organisatorische kwaliteiten, sociale vaardigheden en diverse persoonskenmerken worden gecombineerd.

“Eigenlijk komt het er op neer dat wij onze ploeg als werknemers zelf draaiende houden, zonder dat een leidinggevende er zich mee komt moeien. Wat we doen, wanneer en met wie bepalen we zelf. Uiteraard zijn er regels en afspraken waaraan het team zich moet houden. Het is geen situatie van vrijheid-blijheid. We hebben in groep uitgezocht hoe we ’t werk best kunnen organiseren. En de werkgever heeft gezorgd voor de nodige omkaderende maatregelen en systemen.” 

(Afgevaardigde, glasfabriek)

“Als er tijdelijke werknemers in een team komen, durft het wel eens foutlopen. Die gasten willen vaak op een zo kort mogelijk periode zoveel mogelijk geld verdienen. Of ze gaan over lijken om een vast contract te krijgen. Zo’n zaken wegen op een team.” (Afgevaardigde, machinebouwer)

  • Houd in het achterhoofd dat tijdelijke of interimcontracten, deeltijdse stelsels, statutaire verschillen,… een extra uitdaging vormen voor de ontwikkeling en samenhang van zelfsturende teams. 
  • Laat afspraken maken over de samenwerking en besluitvorming in teams. Dit kan team per team gebeuren of op hoger niveau in de onderneming. Voorkom dat enkel de hardste roepers worden gehoord en het recht van de sterkste gaat gelden.
‚Äč

Samenwerking en polyvalentie worden sterk aangemoedigd. Multi-inzetbare werknemers vormen de ruggengraat van zelfsturende teams. 

“Het wordt ons hier tot vervelens toe om de oren geslingerd dat we nu worden verondersteld om elkaar op de vloer spontaan te helpen en te ondersteunen als één grote familie…” (Afgevaardigde, koekjesfabriek)


Voor het behalen van het teamresultaat zijn werknemers onderling van elkaar afhankelijk. Elk teamlid levert een individuele, herkenbare bijdrage aan het groepsresultaat. Als een individueel teamlid op zich zelf terugplooit of minder presteert, heeft dat een effect op het teamfunctioneren. Samenwerking is dus cruciaal. Daarom wordt er een 
sfeer van positieve samenwerking gecreëerd waarbij teamleden elkaar spontaan helpen en inspringen voor elkaar wanneer nodig, met elkaar overleggen en onderling inzichten en ervaringen delenPolyvalente werknemers zijn beter in staat om problemen waarmee hun team wordt geconfronteerd op te lossen. Omdat ze collega’s kunnen helpen of bepaalde taken tijdelijk kunnen overnemen indien nodig. Multi-inzetbaarheid is een belangrijke troef om het werk vlot en storingsvrij te laten verlopen. Daarom bevatten de taken van elk teamlid voldoende afwisseling.

Het is niet de bedoeling dat elk teamlid alle taken leert uitvoeren. Wel dat op elke taak voldoende mensen inzetbaar zijn om als team flexibel te kunnen zijn. Werknemers worden dus gestimuleerd om verschillende vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Niet alleen door de inspanningen die de onderneming levert op vlak van vorming en opleiding. Maar evengoed door een aangepast beloningssysteem.

“Als er een reflector scheef hangt aan een machine, dan grijpen operatoren nu bij wijze van spreken een schroevendraaier uit hun broekzak en herstellen zelf het probleem. Door het innovatieproject is die kennis er weer. Want die was verloren gegaan. Vroeger moesten we voor zulke zaken techniekers bellen en wachten tot zij konden komen.” (Delegee, voedingsbedrijf) 

  • Aandacht voor de ontwikkeling van bijkomende competenties en vaardigheden van werknemers is positief. Het zorgt ervoor dat ze beter kunnen inspelen op de veranderende eisen van de arbeidsmarkt en kan hen vooruit helpen in hun loopbaan. Maar polyvalentie en flexibiliteit kunnen verschillende gedaantes aannemen. Waak over een positieve invulling: een aanpak die de kwaliteit van jobs verbetert, werkzekerheid vooropstelt en werknemers kansen biedt om zich te ontplooien.
  • Vraag boter bij de vis. Als werknemers meer moeten kennen en kunnen, dan moet daar iets tegenover staan. Dit kan een hoger loon zijn, of een andere vorm van waardering. Maak hierover duidelijke afspraken. 
  • Dring aan op een aangepaste en correcte verloning voor werknemers uit lager betaalde categorieën die systematisch taken van collega’s uit hoger betaalde categorieën moeten uitvoeren. Let op voor misbruik. 

 

De aandacht voor opleiding en competentie-ontwikkeling vergroot. Werknemers worden aangesproken en ingezet op hun vakkennis. 

Het beleid van de onderneming stimuleert werknemers om hun competenties continu te ontwikkelen. Er worden verschillende maatregelen genomen om de kennis en kunde van werknemers uit te diepen. Denk hierbij niet enkel aan formele opleiding, maar ook aan momenten waarop collega’s die in een bepaalde discipline zijn gespecialiseerd kennis en ervaring kunnen uitwisselen met specialisten uit andere teamsBinnen de teams zelf hebben werknemers de mogelijkheid om een specifieke expertise op te bouwen. Bijvoorbeeld door een zogenaamde ster- of expertrol op te nemen. Dat betekent dat collega's zich in een bepaalde thematiek kunnen verdiepen (bv. veiligheid, kwaliteit, planning, onderhoud,...). Door hun collega's rond dit thema extra te ondersteunen, of door verbeteringen uit te werken, leveren sterrolhouders een eigen bijdrage aan het teamfunctioneren. Zij zijn echter niet persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten dat het team binnen hun thema boekt. Teamresultaten blijven ten allen tijde een zaak waarbij alle teamleden zijn betrokken.

“Stel dat ze nu iemand zouden aannemen die hetzelfde traject als ik zou moeten afleggen. Dan zal die persoon ook technieker kunnen worden, maar wel aan 200€ minder in de maand. Want ik ben technieker geworden op het moment dat ik al een hoog loon had. Voor mensen als ik, die vroeger op school hun tijd gewoon hebben uitgezeten zonder te weten wat ze later wouden doen, is dat soort opleiding keigoed… Maar voor mensen die nu van school komen en niet de capaciteit hebben om nog extra bij te leren... Wie gaat men uiteindelijk overhouden?” (Werknemer, voedingsbedrijf)

  • Let op dat de werkgever de lat niet te hoog legt. Het kan niet de bedoeling zijn dat er – nu of in de toekomst – enkel nog plaats is voor ‘experten’ of ‘high-potentials’.
  • Denk vooruit. Stel jezelf de vraag wat een verhoogde aandacht voor de vaardigheden en competenties op langere termijn zal betekenen voor de aanwervingseisen van nieuwe werknemers. 
  • Anticipeer op mogelijke effecten voor specifieke werknemersgroepen. Gebruik de Checklist voor ongewenste neveneffecten voor specifieke werknemersgroepen als hulpmiddel.  

 

3. Maatregelen die de manier van leidinggeven veranderen

Werknemers en teams worden aangestuurd op het realiseren van resultaten, niet langer op het volgen van gedetailleerde procedures.

Ook zelfsturende teams blijven leiding nodig hebben. De intensiteit en de wijze waarop er leiding wordt gegeven verschilt naarmate teams zich ontwikkelen van een beginnend tot een gevorderd team. In veel ondernemingen maakte de traditionele manier van werken werknemers ‘aangeleerd hulpeloos’ en hebben zowel werknemers als teams het moeilijk om op eigen benen te gaan staan. De belangrijkste opdracht voor leidinggevenden bestaat eruit om teamleden en teams zodanig te beïnvloeden dat zij zichzelf leren sturen. Zij dicteren teamleden dus niet meer op welke manier ze moeten werken. Integendeel: zowel in hun handel als wandel geven ze werknemers het vertrouwen om zelf verantwoordelijkheid op te nemen. Zij laten de neiging om voortdurend over de schouders van werknemers mee te kijken dus consequent los. 

“Zij bepalen de uitkomst, wij de formule.” 
(Afgevaardigde, meubelfabriek)

“Soms moeten we onze chef eraan herinneren dat de spelregels zijn gewijzigd. Ze kunnen ons niet langer zomaar bevelen wanneer we wat moeten doen. Dat is nu aan ons.” 
(Militante, elektronicabedrijf) 

  • Probeer te vermijden dat leidinggevenden over hun eigen functioneren tegelijkertijd rechter en partij moeten spelen. Streef naar afspraken over hoe feedback, vragen en suggesties van werknemers over dit punt verzameld kunnen worden.
  • Niet alle werknemers zijn even happig om de touwtjes zelf in handen te nemen. Maak afspraken met de directie over de houding ten aanzien van werknemers die absoluut niet willen meestappen in de nieuwe manier van werken. 

 

Leidinggevenden worden in de eerste plaats coaches. Zij krijgen de opdracht om de groei van teams en teamleden te stimuleren. 

De rol van leidinggevenden verandert naarmate het proces van innovatieve arbeidsorganisatie vordert en teams meer op eigen benen leren staan. In klassieke, bureaucratische arbeidsorganisaties wordt van leidinggevenden in hoofdzaak verwacht dat zij werknemers aansturen en controleren. Bij innovatieve arbeidsorganisatie verschuift het accent naar coachend leiderschap. Leidinggevenden worden in de eerste plaats coaches , die zowel de ontwikkeling van individuele werknemers als van teams moeten ondersteunen. Dat komt er in de praktijk op neer dat leidinggevenden:

  • teamleden begeleiden en ondersteunen waar nodig,
  • werknemers helpen om hun sterktes en zwaktes in kaart te brengen, om ontwikkelingsbehoeftes en opleidingsnoden op te sporen,
  • de persoonlijke ontplooiing van werknemers stimuleren,
  • werknemers aanspreken op hun gedrag en ongewenst gedrag corrigeren,
  • informatie die teams nodig hebben om zelf beslissingen te nemen, selecteren, visualiseren en doorgeven,
  • problemen in hun team helpen oplossen als blijkt dat de teamleden er onderling niet uitraken,
  • problemen tussen teams oplossen,
  • de ondersteuning van hun team door andere diensten of personen regelen,
  • informatie over de bedrijfsstrategie en -resultaten evalueren en communiceren
  • ...

“Afdelingen hebben op verschillende snelheden gereageerd op de omschakeling naar value streams . Omdat de leidinggevenden hier anders mee zijn omgegaan. In de ene afdeling werd dit zeer directief aangepakt, in andere op basis van overleg. Dat heeft er toe geleid dat werknemers zich vandaag anders moeten gedragen naargelang de afdeling waar ze werken.” (Afgevaardigde, elektronicabedrijf) 

  • Het management moet leidinggevenden voldoende ondersteunen in hun nieuwe rol. Het coachen van teams en werknemers vergt specifieke vaardigheden. Klassiek geschoolde of technisch onderlegde leidinggevenden werden hierop voordien vaak niet geselecteerd of aangesproken. Zij kunnen op vlak van coaching vaak wat hulp gebruiken. 
  • Direct leidinggevenden beïnvloeden in sterke mate de evolutie naar zelfsturende teams. Dring bij de directie aan op een doordachte aanpak om te vermijden dat er verschillende soorten teams ontstaan. 
  • Neem desgewenst cao 9 art. 9 onder de arm om de manier van leidinggeven via de ondernemingsraad ter sprake te brengen.  

 

Teams worden bevoegd voor een aantal taken die voorheen door leidinggevenden werden uitgevoerd. 

In een innovatieve arbeidsorganisatie gebeurt de afstemming tussen collega's met zo weinig mogelijk inmenging van leidinggevenden, zowel in hun eigen team als over de grenzen van verschillende teams heenDaarom is het belangrijk dat er duidelijke afspraken zijn over wie er namens het team aanspreekpunt is voor welke onderwerpen. In de praktijk worden er verschillende modellen toegepast om de coördinatie in en tussen teams te regelen:

  • Het model met 1 vaste teamcoördinator per team 

De coördinatie van het team gebeurt door 1 vaste teamvertegenwoordiger. Hij of zij neemt een rol op die het beste is te vergelijken met de aanvoerder van een sportteam: hij is niet de baas, maar een van de spelers. De teamcoördinator is het aanspreekpunt voor de teamleden, bewaakt de samenwerking binnen het team en is de woordvoerder naar buiten toe.

  • Het model met een wisselende teamcoördinator 

In dit model wisselt de rol van teamcoördinator op regelmatige tijdstippen. Alle coördinatietaken blijven echter steeds bij 1 persoon binnen het team. De coördinatorrol ligt een bepaalde periode bij 1 teamlid om na verloop van tijd bij een ander teamlid terecht te komen. In het ideale plaatje kunnen in elk team minstens 3 teamleden deze rol opnemen. 

  • Het stermodel

In dit model wordt het geheel aan coördinatietaken uitgesplitst en verdeeld in meerdere deeltaken. Deze deeltaken worden vervolgens aan verschillende teamleden toegewezen. Elke sterrolhouder wordt dus aanspreekpunt voor een specifieke deeltaak. Het stermodel wordt vaak toegepast en bevordert het best de gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle teamleden. 

  • Wees extra aandachtig wanneer (ook) minder populaire bevoegdheden aan teams worden toegekend. Verlofaanvragen van je collega’s moeten behandelen is bijvoorbeeld niet altijd vanzelfsprekend. Of dit kan werken, is onder meer afhankelijk van de sterkte en volwassenheid van het team in kwestie. Houd zolang als nodig vast aan collectieve afspraken om te vermijden dat mensen onder druk van collega’s dingen gaan doen dat ze eigenlijk niet willen.

4. Maatregelen die de bedrijfscultuur veranderen

Er worden op verschillende gebieden acties ondernomen om de geldende waarden, normen en opvattingen te veranderen.

Innovatieve arbeidsorganisatie gaat samen met een cultuur waarbij werknemers zelfredzaam kunnen werken en meedenken over manieren om het werk zo goed mogelijk te organiseren. Procedures die strikt voorschrijven wat werknemers precies moeten doen, wanneer en met wie, worden zoveel mogelijk vermeden. Zeker in ondernemingen waar regels en procedures in het verleden bijna heilig waren, is dit een opgave. Het wordt nu de bedoeling dat iedereen in de onderneming het resultaat voor de klant boven regels en procedures leert stellen

Het veranderen van een bedrijfscultuur is een langdurig proces dat slechts kan slagen door op meerdere fronten gebieden acties te ontwikkelen. Waarden, normen, opvattingen en gedrag komen in belangrijke mate voort uit gewoontes van mensen. Daarom zetten ondernemingen die hun bedrijfscultuur willen veranderen stappen om de gangbare patronen en gewoontes te doorbreken en nemen zij initiatieven die aansluiten bij de kenmerken van de nieuwe, gewenste cultuur. Bijvoorbeeld:

  • Specifieke opleidingen of trainingen gericht op cultuurverandering

  • Stimuleren en belonen van voorbeeldgedrag

  • Invoering van nieuwe routines of rituelen

  • Accentverschuivingen tijdens de werving, selectie, beoordeling en beloning van werknemers

  • Aanpassing van de fysieke omstandigheden waarin werknemers werken

  • Verandering van managementstijl

“Je voelt direct dat verschil. De baas van nu neemt geen van die domme maatregelen. Die komt bij wijze van spreken niet af met het nieuws dat we vanaf morgen allemaal gele schoenen met rode bollekes moeten dragen. Want zo’n dingen neemt niemand ernstig. Maar je voelt nu wat ze willen en waar ze naar toe willen. Je weet waarvoor je werkt en je doet u best om samen vooruit te geraken. Bovendien voel je ook dat hij respect heeft voor werknemers. Want het is vooral de manier waarop die verschil maakt. Je ziet nu bijvoorbeeld dat als er eens iets extra gebeurt, dat hij de mensen komt bedanken. Of dat hij een briefje uithangt. En reken maar dat dat wordt gezien. Dat zijn kleinigheden die ’t verschil maken bij ’t werkvolk.” (Werknemer, drukkerij)

Er zit bij ons een leidinggevend team in de productie. Een ingenieur, iemand van de planning, de vroegere meestergasten… Hun bureau staat gewoon op de vloer. Letterlijk. Zonder muren ofzo. Terwijl ze vroeger op Club Med aan de andere kant van het bedrijf zaten. Dat was een van de eerste dingen die ze hier hebben gedaan. En ‘t moet wel wennen geweest zijn. Want nu kan iedereen hen voortdurend aanspreken.” 
(Afgevaardigde, elektronicabedrijf) 

  • Het gebeurt dat directie en middenkader in processen van cultuurverandering op verschillende snelheden werken. Wijs de werkgever op eventuele onenigheden. Vermijd dat werknemers van de leiding tegenstrijdige boodschappen krijgen over de gewenste bedrijfscultuur. 
  • Vakbonden en werkgevers hebben naast verschillende ook gezamenlijke belangen. Durf beide bespreekbaar te stellen en zet gemeenschappelijke belangen in de verf. Een beter inzicht in elkaars belangen kan de basis voor een goede sociale dialoog versterken.  

 

5. Initiatieven die werkvoorschriften, regels of procedures veranderen  

Procedures en werkvoorschriften worden vormgegeven op een manier dat werknemers hun eigen kennis en ervaring kunnen gebruiken.

De meeste courante technologische hulpmiddelen, software-programma's en HR-instrumenten zijn gebaseerd op de klassieke, bureaucratische manier van werken. Omdat ze tot in de details vastleggen en/of controleren volgens welke regels en procedures het werk verloopt. Ze dwingen werknemers in een keurslijf door hen de mogelijkheid te ontnemen om hun eigen knowhow en ervaring te gebruiken. Innovatieve arbeidsorganisatie vraagt een aanpassing van dergelijke systemen. Want het is de bedoeling dat systemen in de nieuwe manier van werken de zelfredzaamheid van teams zo goed mogelijk ondersteunen

“Als we een nieuwe order moeten starten, krijgen we een planning door waarop de geschatte productietijd is vermeld. Maar je kan daar altijd van afwijken. Als je denkt meer of minder tijd nodig te hebben door factoren die men over het hoofd heeft gezien, dan kan je dat in het systeem melden en wordt de planning automatisch aangepast.” (Militant, kunststofabriek) 

“Elke week worden de productiecijfers nu opgehangen. En er worden schermen boven de lijnen geïnstalleerd. Het management heeft sowieso al zicht op alle parameters, maar het is nu de bedoeling dat men er aan de lijn zelf ook beter zicht op zou krijgen. Als er dan bijvoorbeeld blijkt dat een machine niet goed loopt, dat teambegeleiders dan automatisch naar mensen stappen. Zodat ze zelf kunnen zeggen wat het probleem precies is, of dat ze zelf al een oplossing uitwerken.” (Werknemer, drukkerij) 

  • Waak erover dat systemen om werknemers feedback te geven over hun functioneren effectief worden gebruikt om hun eigen regelmogelijkheden te vergroten. Het kan niet de bedoeling zijn om de controle op individuele of teamprestaties te vergroten. 
  • Ga er niet van uit de iedereen nieuwe systemen meteen onder de knie heeft. Mogelijk is voor sommige werknemers een extra woordje uitleg of training nodig.

Het verloningssysteem wordt in vraag gesteld. 

“Meer kennen en meer kunnen… Dat betekent dus ook meer verdienen?” 
(militant, installatiefirma)


Innovatieve arbeidsorganisatie brengt verschuivingen van taken, bevoegdheden en competentie-eisen met zich mee. Dit leidt quasi per definitie tot wijzigingen aan bestaande functies of functiebeschrijvingen.
Logischerwijs borrelt in die context dan ook de vraag op hoe dit alles zich vertaalt in de loonpolitiek van de onderneming. In de meeste innovatieprocessen wordt deze oefening op de lange baan geschoven. De focus komt in eerste instantie te liggen op de realisatie van de gewenste gedrags- en cultuurverandering in alle lagen van de onderneming. Uitstel kan in deze echter niet tot afstel leiden.

Wat het verloningssysteem van werknemers uit zelfsturende teams betreft, geldt hetzelfde motto als voor alle andere systemen: het verloningssysteem moet de nieuwe manier van werken ondersteunen. Dat betekent dat het systeem zowel de ontwikkeling van elke werknemer afzonderlijk moet stimuleren als dat het moet bijdragen tot een betere teamwerking. Individuele werknemers krijgen in zelfsturende teams een hogere verloning naarmate hun beroepsbekwaamheid toeneemt en hun impact op het teamfunctioneren stijgt. Hoe meer taken iemand kan opnemen en hoe groter zijn/haar bijdrage aan het team, hoe hoger de looncategorie, klinkt de redenering. Op die manier stimuleert het loonbeleid zowel de individuele ontwikkeling van werknemers als de ontwikkeling van teams. 

Hoewel zelfsturende teams niet op hun manier van werken maar op de resultaten worden aangestuurd, wordt prestatiebeloning sterk afgeraden. Onderlinge concurrentie en een ongezonde prestatiedruk vloeken met het idee van zelfsturende teams. Verschillen op vlak van verloning zijn bij voorkeur uitdrukkelijk gekoppeld aan vakmanschap en de breedte van inzetbaarheid. Niet aan de concrete resultaten die individuen of teams behalen. 

  • Het inkomen van werknemers mag niet afhankelijk worden van de prestaties of het functioneren van anderen. Pas op met variabele beloningssystemen gebaseerd op teamprestaties. Ongewenste neveneffecten als sociale druk, onderlinge concurrentie en prestatiedrang schuilen dan om de hoek.