Waar kan ik op letten als er concrete maatregelen worden gepland of ingevoerd?

Het is syndicaal vaak een uitdaging om de samenhang te zien tussen alle maatregelen die worden genomen om de efficiëntie te verhogen. Bijkomende moeilijkheid is dat de taal van lean tot op vandaag heel wat specifieke Japanse en Engelstalige termen kent. Dat komt omdat de technieken oorspronkelijk in Japan werden ontwikkeld en later via Amerika naar onze contreien kwamen overgewaaid. In dit deel vind je een aantal veelvoorkomende technieken en maatregelen die worden gebruikt om de efficiëntie van processen te verbeteren. Specifieke Engelstalige of Japanse termen die courant worden gebruikt, werden bewust opgenomen in onderstaand overzicht. Niet omdat je ze zelf zou gaan gebruiken. Hou het liefst eenvoudig en begrijpelijk. We halen ze kort aan omdat er een belletje zou gaan rinkelen op het moment dat dit soort termen in jullie onderneming zou vallen. De technieken zijn geordend volgens de basisprincipes van het lean-denken:

1. Maatregelen gericht op de optimalisatie van processen
2. Maatregelen in functie van Gestandaardiseerd Werk
3. Visueel management
4. Maatregelen ter realisatie van het just-in-time-principe
5. Maatregelen om fouten sneller en beter op te lossen

1. Maatregelen gericht op de optimalisatie van processen

• Value Stream Mapping (VSM)

Producten moeten als het ware door de onderneming stromen, van bestelling tot levering. Daarom wordt de opeenvolging van verschillende processtappen ook wel de waardestroom, flow of value stream genoemd. Een value-stream map is een grafische weergave van de waardestroom. Het is een tekening die in 1 oogopslag een overzicht geeft van alle handelingen en processen die samen een afgewerkt product opleveren. Daarnaast worden er ook een aantal cijfermatige gegevens in opgenomen, bijvoorbeeld over doorlooptijd, omschakeltijden, ordergroottes, voorraden, percentage defecten,… 

• Analyse van verplaatsingen en looplijnen (spaghetti-charts)

In sommige sporttakken brengen analisten tijdens hun nabespreking de looplijnen of heatmaps van individuele spelers in beeld aan de hand van lijnen die kriskras door elkaar lopen. Hun analyse toont alle bewegingen die de speler in kwestie van begin tot einde wedstrijd maakte. Spaghetti-charts (ook wel: spaghetti-diagrammen of loopschema’s genoemd) doen precies hetzelfde. Ze geven een schematische voorstelling van alle verplaatsingen die iets of iemand tijdens een bepaalde processtap aflegt. Het is een middel om na te gaan of mensen/materialen overbodige verplaatsingen maken en om na te denken hoe die verspilling geschrapt kan worden. 

• Technieken om de ware oorzaak van verspillingen te achterhalen (root-cause-analyses)

• 5-keer-waarom-vragen (5-times-why)

Techniekje om een antwoord te krijgen op de vraag waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Werknemers worden aangemoedigd om minstens 5 keer de vraag ‘Waarom?’ te stellen als ze met een probleemsituaties worden geconfronteerd. Zo kunnen de achterliggende oorza(a)k(en) worden ontdekt en aangepakt. Een voorbeeld:

• Probleem: ‘De scanner op werkpost X werkt vaak niet.’
  
  • Waarom? ‘De accu wordt te weinig opgeladen.’
  • Waarom? ‘Werknemers hebben op drukke momenten geen tijd om tot aan de laadpost te stappen zonder dat de productie stilvalt.’
  • Waarom? ‘Het duurt gemiddeld 2m41s om van werkpost X tot aan de laadpost te stappen.’
  • Waarom? ‘De laadpost ligt te ver van werkpost X.’
  • Waarom? ‘Er is maar 1 laadpost voor het hele bedrijf.’
  • Waarom? ‘Niemand weet nog echt waarom. Deze beslissing werd vroeger waarschijnlijk genomen door iemand op de technische dienst, vermoedelijk om praktische redenen bij de installatie.’
• Oplossing: Onderzoek de mogelijkheid om laad- en werkposten dichter bij elkaar te plaatsen. 

• Visgraatdiagrammen

Een visgraatdiagram (ook wel: Ishikawa-diagram) is een schematische weergave van de verschillende factoren die een probleem beïnvloeden. Het geeft de relaties tussen oorzaken en gevolgen visueel weer. Eerst worden de belangrijkste zaken opgesomd die een invloed hebben op de situatie (bijvoorbeeld aan de hand van 5W’s+1H). Daarna wordt dieper ingegaan op elk van zaken. Het resultaat van deze tekening kan een basis zijn om het gesprek over verbetermogelijkheden op gang te brengen.

• 5W’s + 1H

Zelfde doelstelling als de 5-keer-waarom-techniek. Bij de analyse van een situatie of probleem worden 6 standaardvragen naar voor geschoven: Wat? Wanneer? Waar? Waarom? Wie? Hoe? De antwoorden op deze vragen bieden een beter inzicht en vormen een basis om oplossingen of verbeteringen uit te werken. 

Continue verbetering (ook wel: continuous improvement) verwijst naar het feit dat zowel in de dagelijkse werking als via speciale werkgroepen initiatieven worden genomen om verbetervoorstellen te ontwikkelen en verspillingen weg te werken. Een veelgebruikte techniek is bijvoorbeeld de installatie van team- of verbeterborden waar werknemers aan het begin van hun shift kort met hun leidinggevende vergaderen. Op zo’n overlegmomenten worden planning, resultaten en uitdagingen gezamenlijk besproken en kunnen werknemers verbetervoorstellen of knelpunten melden. Het is nadien aan de leidinggevende om hiervoor een antwoord uit te werken en feedback te organiseren.

“Aan het begin van het project werd de productie 1 week stilgelegd en werden er kaizen-workshops georganiseerd. Arbeiders, bedienden en het management dachten samen na over waar er op welke manier verbeteringen konden worden doorgevoerd. Alles was mogelijk. Als het resultaat van de bespreking was dat de machine op z’n kop moest staan, dan was het ook zo. En werd dat direct uitgevoerd.” (Delegee, elektronicabedrijf)

• Testen en invoeren van verbeteringen aan de hand van de PDCA-cyclus 

PDCA staat voor Plan (plannen), Do (doen), Check (controleren) en Act (actie ondernemen). Soms wordt ook gesproken over de Deming-cyclus. De bedoeling is in elk geval om verbetervoorstellen doordacht en stapsgewijs in te voeren zodat er in de praktijk ook daadwerkelijk een verbetering optreedt:

• Plan: Omschrijving van het probleem dat men wil aanpakken en de stappen om de verbetering te realiseren.
• Doe: Realisatie van de verbeteracties, meestal in een testomgeving of op kleine schaal. 
• Controleer: Evaluatie van de resultaten om na te gaan of situatie daadwerkelijk is verbeterd. 
• Actie: Invoering van de verandering op grotere schaal. 

Eenmaal de meest efficiënte manier van werken is gevonden, wordt deze nauwkeurig in gestandaardiseerde werkvoorschriften gegoten. In het lean-denken is het de overtuiging dat strikte instructies garanderen dat mensen op de meest efficiënte manier werken en dat er geen verspillingen optreden. Elke werknemer in elke afdeling of dienst, van hoog tot laag in de organisatie, moet zich houden aan de instructies die voor zijn of haar werk van toepassing zijn. Men spreekt over Standardized Work (SW), Standard Operating Procedures (SOP) of Gestandaardiseerd Werk. 

Dat iedereen zich aan standaardwerkvoorschriften moet houden, betekent niet dat die voorschriften zelf niet kunnen veranderen. Integendeel, de klemtoon ligt op continue verbetering (kaizen). Werknemers worden op allerlei manieren uitgedaagd om de standaardinstructies in vraag te stellen en te verbeteren. Als leidinggevenden hun voorstellen weerhouden, worden er nieuwe procedures uitgewerkt die de oude vervangen en op alle betrokken werknemers van toepassing zijn. Individuele afwijkingen van de werkvoorschriften worden niet getolereerd: er kan maar 1 beste manier van werken zijn. 

“WCM noemen ze dat bij ons: World Class Manufacturing. Er is standaard bepaald in welke volgorde en hoe rap je moet werken. Als je denkt dat het beter kan, als je anders wil werken of verbetervoorstellen wil lanceren, dan moet je een ‘tegenmaatregelblad’ invullen. En dan wordt onderzocht en uitgetest of je voorstel ook echt een verbetering is.” (Militant, voedingsbedrijf) 

“In onze werkinstructiefiches ligt vast wat het meest efficiënt en aangenaam is om te werken. De instructies bepalen hoe en in welke volgorde operatoren stukken moeten hanteren om - zonder zich kapot te werken - een maximaal aantal tanks te maken. ‘Standardized work’ betekent dat alles in een specifieke volgorde volgens specifieke voorschriften moet gebeuren. Enerzijds brengt dat rust. Maar we merken ook wel dat sommige mensen zich soms als een robot voelen...” (Supervisor, automobielsector)

• Management en leidinggevenden mengen zich zoveel mogelijk met dat wat er op de werkvloer gebeurt

Leidinggevenden zorgen ervoor dat werknemers op de meest efficiënte manier werken en de standaardwerkinstructies volgen. Zij kunnen hiervoor terugvallen op verschillende hulpmiddelen: checklists, standaardformulieren, statistische gegevens en tijdsmetingen, auditrapporten,… Hun aanwezigheid op de werkvloer wordt cruciaal geacht. Bovendien komt ook het hoger management regelmatig naar de werkvloer. Hun werkvoorschriften schrijven voor dat zij om de zoveel tijd zogenaamde gemba-walks moeten uitvoeren: doelgerichte inspectierondes die op een gestandaardiseerde wijze controleren of alles op de meeste efficiënte manier verloopt. Alle afwijkingen of verspillingen die zij tijdens hun ronde opmerken, worden genoteerd en aangepakt. 

“Een teamleader is verantwoordelijk voor het verhelpen van kleine stilstanden of problemen. Hij moet altijd – ongeacht waar hij zich bevindt – binnen een bepaalde tijd aan de lijn zijn. Dat gaat met hulp van het andon -scherm. Daarnaast moet hij ook mensen opvolgen op vlak van gestandaardiseerd werk en hen auditeren. Er wordt gemonitord hoe elke lijn scoort op kwaliteit en 5S. De richtlijn voor een audit is 1 persoon per werkplaats, 20 minuten per dag. Soms lukt dat, andere momenten niet. Tijdens zo’n audit moet je aanvinken of men bepaalde foutjes maakt, of men binnen de tijd kan werken,… In het begin was dat wat aanpassen. Omdat mensen het gevoel hadden dat ze werden gecontroleerd. Nu hoort dat gewoon bij het werk. En weet iedereen dat dit gewoon een manier is om te zorgen dat het werk goed loopt, zoals men het wil.” (Werknemer, toeleverancier automobielsector)

“Het aantal variaties en wissels op de lijnen neemt almaar toe. En ook de regelgeving wordt complexer, er moet steeds meer tekst op de doosjes. En toch… Maximaal 1 fout op 1 miljoen doosjes. Dat is onze richtlijn.” (Afgevaardigde, drukkerij)

3. Visueel management

• Kleurencodes en markeringen vervangen schriftelijke procedures

Kleurencodes kunnen bijvoorbeeld perfect het voorraadniveau aan een werkpost aangeven, de productiesnelheid weergeven of de communicatie tussen werknemers van verschillende diensten ondersteunen,... ter vervanging van meer tijdrovende communicatiewijzen. Kleurencodes en -markeringen worden vaak in eerste instantie toegepast om materialen en hulpmiddelen een vaste plaats te geven. Schaduwborden helpen bijvoorbeeld vermijden dat stukken verloren raken, dat werknemers tijd en energie moeten steken in het zoeken naar ontbrekend materiaal en dat verspilling optreedt. Op dit soort borden wordt getekend waar wat moet hangen. En de combinatie met kleurencodes leidt tot de meest uiteenlopende gebruiken. Paarse trekkers en bezems worden bijvoorbeeld eigendom van het paarse team, gele van het gele team, enzovoort. Of rode moersleutels krijgen een plaats in een rode kast, blauwe scharen in een blauwe,… Je kunt het vaak zo gek niet bedenken.

Op strategische plaatsen op de werkvloer worden borden (dashboards) geplaatst. Zo dicht mogelijk bij de werkposten. Op die borden staat allerhande informatie over de voortgang van het werk, teamdoelstellingen, targets en kwaliteitsnormen,  productiecijfers, levertermijnen, verbeteracties,… Het is vaak een kleurrijke puzzel met grafieken, foto’s en handgeschreven informatie. Niet zelden komen werknemers op bepaalde momenten (dagelijks of wekelijks) samen rond ‘hun’ teambord. Om de gang van zaken, verbetervoorstellen en de opvolging ervan met hun leidinggevende(n) te bespreken. Het kan gaan om simpele schoolborden, maar evenzeer over digitale schermen met allerhande symbolen en lichtsignalen, al dan niet gekoppeld aan geluidssignalen. De nadruk ligt sowieso op een eenvoudige en toegankelijke weergave. Achterliggende idee is dat werknemers beter kunnen presteren al ze dit soort feedback continu ter beschikking hebben.

"Bij de ploegoverdracht staat iedereen even samen aan de lijn, bij hun communicatiebord. Om te bespreken hoe het is gelopen, welke problemen zich voordeden of worden verwacht,…” (Militant, voedingsbedrijf)

• Hulp inroepen kan zonder het werk te onderbreken 

In het jargon spreekt men over ‘andon’. Dergelijke hulpmiddelen kunnen allerlei vormen aannemen: tekst, geluid, licht, beeld,… Denk aan drukknoppen, touchscreens, touwen… waarmee werknemers een signaal kunnen uitsturen wanneer het proces dreigt fout te gaan of is fout gelopen. Andons worden in de onmiddellijke omgeving van werknemers wordt geplaatst, om belangrijke status- of storingsberichten aan collega’s of leidinggevenden te signaleren.   

4. Maatregelen ter realisatie van het just-in-time principe

Klassiek maken ondernemingen een grote voorraad aan van bepaalde producten en slaan die vervolgens ergens op in een magazijn in de hoop dat een klant ze op een dag bestelt. In het lean-denken is dit je reinste vorm van verspilling. De focus verschuift van een zogenaamde push- naar een pull-productie; van een 'duwend' naar een 'trekkend' productiesysteem. In mensentaal: de productie wordt pas gestart op het moment dat het product daadwerkelijk door de klant wordt gevraagd. Bedoeling is om het juiste product, in de juiste hoeveelheid op de juiste tijd te maken en te leveren. De toepassing en het succes van dit systeem wordt door heel wat factoren bepaald. Het is bijvoorbeeld van het grootste belang dat de afstemming tussen elke handeling in het productieproces naadloos kan verlopen. Dat betekent onder andere dat men in een just-in-time-systeem: 

• de theoretische bewerkingstijd van elke processtap nauwkeurig meet en in standaardwerkinstructies giet;
• communicatie- en afstemmingsproblemen tussen verschillende afdelingen opspoort en verbeteringen standaardiseert (bv. aan de hand van kanban-systemen);
• omsteltijden van machines minimaliseert om de capaciteit van het machinepark te vergroten en korte series efficiënter te kunnen produceren (bv. aan de hand van de SMED-techniek)

“Wij maken niets meer op stock. Zelfs de wisselstukken voor onze machines hebben we niet meer op voorraad liggen…” (Militant, textielfabriek)

5S is de meest voorkomende lean-techniek. De kerngedachte is heel eenvoudig: organiseer de werkomgeving proper en overzichtelijk, en zorg voor een systeem om het na de opkuis ook zo te houden. Op die manier worden verspillingen als tijdverlies, storingen en onnodige bewegingen tot een minimum herleid. 

De techniek bestaat concreet uit 5 stappen:

1. Scheiden

Per werkpost wordt al het materiaal onderverdeeld in 3 categorieën:

• Essentieel voor de uitvoering van het werk (=bewaren)
• Materiaal dat bij een andere werkpost hoort (=terugsturen)
• De rest (=weggooien)

2. Schikken

Elk stuk materiaal krijgt een vaste plek. Zaken die het vaakst nodig zijn, worden binnen handbereik geplaatst, de rest verder. 

3. Schoonmaken

De hele werkruimte wordt schoongemaakt. Niet per se om het werk aangenamer en veiliger te maken, maar vooral omdat productiefouten in een geordende werkomgeving sneller opvallen. Zo kan sneller worden gereageerd als er storingen of mankementen optreden. 

4. Standaardiseren 

Er wordt een systeem ingevoerd om de orde en het overzicht op werkpost te handhaven. Vaak wordt de plaats van elk stuk materiaal visueel aangegeven, bvb. door schaduwborden, labels, kleuren,… Ook checklists komen vaak voor. 

5. Standhouden

Audits door leidinggevenden, werknemers, afgevaardigden, 5S-mentoren, of een combinatie van voorgaande worden voorbereid en toegepast. Of controle- en opvolgformulieren worden aangemaakt. Om (de aandacht voor) het systeem in stand te houden. 

De 6de S van Safety 

Soms wordt aan 5S een 6de S toegevoegd: de S van Safety (veiligheid). Bij de herinrichting van de werkpost worden risico’s op struikelen, vallen, verwondingen, ergonomische knelpunten en andere gevaren in kaart gebracht en zoveel als mogelijk weggewerkt.

“Als je constant moet zoeken naar waar je collega het materiaal heeft achtergelaten, loop je op den duur tegen een berg frustraties aan. Dat is niet plezant werken. Met 5S hebben we orde en overzicht gecreëerd. Als je iets nodig hebt, dan weet je ’t altijd onmiddellijk te vinden, in gelijk welke ploeg dat je werkt. En dat geeft een goed gevoel.” (Afgevaardigde, drukkerij)

Machines of apparaten die stilliggen of ondermaats presteren zijn een vorm van verspilling. Tijdens lean-processen kan de aandacht van het management voor de output van het machinepark daarom erg toenemen. Nogal vaak wordt dan gegoocheld met cijfers over de OEE (Overall Equipment Efficiency). Dat is een percentage dat de verhouding weergeeft tussen de beschikbaarheid van machines, hun capaciteit en de geleverde kwaliteit. TPM (Total Productive Maintenance) is een manier om de OEE te verhogen en productieverliezen als gevolg van fouten of defecten in het materiaal tot een minimum te beperken. Het is een methode waarmee werknemers in team stapsgewijs aan een verbetering van het machinepark werken: door zelf in te staan voor autonoom en preventief onderhoud, extra opleiding te volgen en verbeteracties te standaardiseren. 0 fouten, 0 verliezen en 0 ongevallen is de achterliggende doelstelling. 

“Vroeger hadden we grotere runs en konden we makkelijk een efficiëntie halen van 95% à 100%. Nu met die kleinere hoeveelheden en frequente wissels schommelt de OEE – als het goed gaat - rond 65%. Op sommige teamborden werd daar op een bepaald moment opmerkingen over gemaakt van hogerhand. Met rode en zwarte stiften. Man, over die kleuren hebben wij lang gediscussieerd. Dat deed veel met mensen hoor. Nu zijn die rode er gelukkig van tussen.” (Afgevaardigde, elektronicabedrijf)

In een just-in-time-systeem moeten omschakelingen zo snel en efficiënt mogelijk verlopen. Daarom voert men SMED-analyses uit. De afkorting SMED staat voor Single-Minute Exchange of Dies wat letterlijk zoveel betekent als matrijswissel-in-1-minuut. Oorspronkelijk werd de techniek vooral toegepast bij matrijswissels, nu worden SMED-analyses ook in andere contexten gebruikt om de omsteltijd tussen productieprocessen te minimaliseren. Enerzijds onderzoekt men welke stappen voor of na de omschakeling kunnen gebeuren, anderzijds wordt gezocht naar verfijning en standaardisering van bewerkingen die op het moment van de omschakeling zelf moeten gebeuren. Niet zelden gebeuren SMED-analyses aan de hand van de bespreking van videobeelden in speciale kaizen-werkgroepen. 

Een strikte toepassing van het lean-denken veronderstelt dat voorraden en stocks radicaal worden afgebouwd zodat grondstoffen en onafgewerkte producten nergens in de organisatie blijven liggen. Soms is zo’n systeem van continue flow echter niet mogelijk. In dat geval kiezen sommige ondernemingen voor de installatie van supermarkt(en). Dit zijn beperkte stocks die op weloverwogen plaatsen in het productieproces, dicht bij de betreffende werkpost(en) worden geplaatst. Zij zorgen ervoor dat het productieproces niet stilvalt. In een supermarkt heeft elk voorwerp vanzelfsprekend een vaste plaats (5S!). De voorraad wordt streng beheerd en er worden kanban-signalen gebruikt om te melden dat werknemers in de winkel kwamen shoppen. Op die manier krijgt de bevoorrading automatisch bericht wanneer, met welke stukken en in welke hoeveelheid de supermarkt moet worden aangevuld. 

“De stock in het magazijn werd drastisch verminderd. Een kleine 11 miljoen euro hebben ze daar uitgehaald. In de montage hebben we nu een supermarkt in de plaats. Daar ligt alles wat we nodig hebben. Zodat je niet altijd naar het magazijn moet lopen achter je stukken.” (Werkneemster, elektronicabedrijf)

5. Maatregelen om fouten sneller en beter op te lossen

• Toepassing(en) van het Jidoka-principe

Jidoka verwijst naar het principe dat productiefouten zoveel mogelijk moeten worden voorkomen en dat er – als ze toch optreden – automatisch moeten worden vermeden ze doorreizen naar een volgende werkpost. In de praktijk worden hiervoor technieken gebruikt die de controle op fouten automatiseren (bv. poka yoke), operatoren verwittigen en desnoods het proces automatisch doen stilvallen (bv. andon). Ook de gehoorzaamheid en discipline die via de gestandaardiseerde werkinstructies wordt nagestreefd, is gericht op het voorkomen van productiefouten. En zelfs het afbouwen van interne voorraden moet in dit licht worden begrepen. Want vaak worden dit soort stocks gebruikt als een interne buffer om productiestoringen op te vangen of te maskeren. Vanuit het lean-denken is het echter voordeliger om de problemen bij hun oorzaak aan te pakken in plaats van extra verspilling te organiseren. 

“Het gebeurde in het verleden vaker dat tanks bij het vullen overstroomden. En dat was ook wel begrijpelijk. Want het duurt een hele poos tegen dat zo’n ding is volgelopen. Als je de kraan eenmaal hebt opengezet dan kan je als operator niet blijven wachten tot de tank vol is. Dus je begint aan andere dingen en dan verlies je de tijd wel eens uit het oog… We vroegen op het comité al langer om vlotters te installeren in die tanks. Da’s een kost van 2x niets die veel miserie kan vermijden. Het is jammer dat het heeft moeten duren totdat er zo’n lean-project kwam, maar allee… Ze zitten er nu toch in.” (Afgevaardigde, chemie)

Problemen of storingen worden zoveel mogelijk aan de bron aangepakt. Controle of inspectie achteraf biedt immers geen toegevoegde waarde en is daarom een vorm van verspilling. Producten moeten van de eerste keer goed zijn. Nog beter dan fouten snel aan te pakken, is om ze te voorkomen. Poka-yoke-maatregelen worden met die bedoeling ingevoerd. Het zijn ingrepen in het productieproces die het zo goed als onmogelijk maken dat fouten voorkomen of problemen kunnen optreden. 

“Naast mijn syndicaal werk ben ik binnen ons bedrijf bezig met nieuwe zaken en ontwikkelingen, specifieke zaken die te maken hebben met het fysiek ontwerp van producten. Laatst hebben we wat aanpassingen laten doen aan machines. Zo’n procesverbeteringen mocht ik vroeger niet uittesten. Maar onder de nieuwe baas wel. De samenwerking met de uitvoerende collega’s is veel beter.” (Afgevaardigde, drukkerij)