“Bij de start van lean hebben we gevraagd naar opleiding. Zodat we tenminste zouden weten wat er op ons afkwam. We hebben als vakbonden een training van 2 dagen gekregen van de consultant die ze voor het lean-project hadden aangetrokken. Arbeiders en bedienden samen. Dat was echt wel nuttig.”
(Afgevaardigde, lampenfabrikant)

Inhoudelijke argumenten voor een goede sociale dialoog

Het lean-verhaal kan voor werknemers verschillende richtingen uitgaan. Aangezien dit soort maatregelen op kortere of langere termijn effecten (kunnen) hebben op de arbeidsinhoud, -voorwaarden, -omstandigheden en –verhoudingen raakt dit thema aan zowat alle klassieke syndicale thema’s. Vanuit syndicale hoek is het dan ook niet meer logisch dat dit soort maatregelen op het sociaal overleg wordt besproken. Anderzijds loont het ook voor managers om systematisch te investeren in de betrokkenheid van werknemers. Directe betrokkenheid van medewerkers op de vloer, gekoppeld aan een goed sociaal overleg, helpt om een aantal typische innovatie-valkuilen te vermijden:

  • De ervaringen, knowhow en feedback van werknemers hebben zowel een kwalitatief als een versnellend effect op het succes van innovatieprocessen. Innovatie veronderstelt daarom een bedrijfscultuur die werknemers bij de veranderingen betrekt en zorgt voor een positieve drive. Niet alleen uit goodwill of om imago-redenen, maar ook vanuit een financiële logica: investeren in de betrokkenheid en motivatie van werknemers loont.
“Toen ik hier aankwam in 2007 waren ze al een paar jaar bezig met allerhande lean-technieken. Maar dat kwam niet echt van de grond. Want er was geen voedingsbodem bij de mensen om dat te doen. Integendeel, de mensen zagen alleen maar dat er door dat soort zaken collega’s verdwenen. Er was geen enkele incentive voor mensen om mee te werken. Ze verdienden er niet meer door en ze bleven almaar met minder volk over.” 
(Manager, voedingsbedrijf)

  • Werknemers kunnen helpen voorkomen dat een te sterke gerichtheid op winstmaximalisatie op korte termijn succes op langere termijn belemmert. Vaak worden innovatieprojecten strak berekend en gepland nog voor ze beginnen, omdat investeringen zich zo snel mogelijk moeten terugverdienen. Onverwachte uitdagingen, ontgoochelingen en het maken van fouten (om eruit te leren!) horen er echter bij. De trots en wil om goed werk te leveren bij werknemers, kan de drang naar (te) snel rendement temperen. 
  • De beste ideeën mislukken wanneer het management of leidinggevenden innovaties in hun dagelijkse praktijk onvoldoende ondersteunen. De steun van de bedrijfsleiding voor innovatieve arbeidsorganisatie is essentieel. Niet alleen in woorden, maar ook in daden. Werknemers ervaren de steun van het management (of het gebrek er aan) vanop de eerste rij en zijn bijgevolg een waardevolle bron van informatie. 
  • Succesvolle innovatieprojecten spelen zich niet af in een ivoren toren, maar worden idealiter - vanaf de eerste ideeën en brainstorms – door meerdere schouders gedragen. Overleg en afstemming tussen alle belanghebbenden, inclusief werknemers en vakbonden, is een cruciale factor voor de gedragenheid en verankering van innovaties. 
“We hadden een slechte relatie met de vorige managers. Vooral omdat zij de klemtoon eenzijdig legden op 'costsaving'. Zelfs HR vond het op den duur te ver gaan. Daardoor stond Gent bekend als de moeilijkste site van de groep. Jarenlang kregen wij niets, terwijl ze in Engeland investeringen met hopen kregen toegewezen. Als die mannen hun plannen presenteerden dan kwamen die als 1 groep over: sales, vakbonden, de plantmanager,… iedereen. Die hadden veel meer geloofwaardigheid bij de directie.” 
(Afgevaardigden, drukkerij)

  • Afgevaardigden kunnen het management wijzen op specifieke sterktes en troeven van afdelingen, functies of zelfs personen. In bepaalde gevallen kan het management – zonder het ten volle te beseffen - essentiële competenties uit de onderneming op het spel zetten; verborgen troeven die een directe impact hebben op het succes van de onderneming. 
  • Zeker in ondernemingen die zeer regelmatig intekenen op gesubsidieerde projecten, kunnen werknemers de wil en motivatie ontbreken om het zoveelste project nog eens te ondersteunen. Bij elk nieuw project vergroot de kans dat werknemers mentaal afhaken en goede ideeën onder de oppervlakte blijven. Een open sociaal overleg helpt vermijden dat een te snelle introductie van nieuwe trends, modellen en projecten de voedingsbodem voor innovatie ondermijnen.
"Er wordt – in vergelijking met vroeger - meer geluisterd naar ons. Omdat er meer waarde wordt gehecht aan communicatie. We geven tips over hoe ze – in geval van veranderingen - de communicatie moeten aanpakken, hoe ze ’t in verstaanbare taal kunnen formuleren,… Ze hebben geleerd dat ze er niet zomaar vanuit mogen gaan dat werknemers hun verhaal direct snappen op basis van een goedbedoelde, maar ondoordachte communicatiestrategie." (Afgevaardigde, lampenfabrikant)
 
  • Vragen, suggesties en bedenkingen van afgevaardigden kunnen managers helpen om de achterliggende visie en doelstellingen van efficiëntieverhogende maatregelen scherper te krijgen en tot op de werkvloer te laten leven. Te veel ondernemingen innoveren zonder een gedragen visie op de toekomst. De eisen van klanten, ontwikkelingen in de markt en evoluties bij concurrenten worden onvoldoende in kaart gebracht en gecommuniceerd, hetgeen weerstand en wantrouwen op de werkvloer voedt. 
“Wij hebben vertrouwen in onze CEO en in zijn visie. Hij durft ook nieuwe dingen te doen. Zoals hij het vroeger ook heeft gedurfd om dit bedrijf op te starten. Niemand uit zijn entourage geloofde erin maar de tijd heeft hem gelijk gegeven. Nu is hij opnieuw op iets aan het broeden. Ik ga niet uit de biecht klappen, maar als het lukt dan zitten we weer voor een jaar of 5 goed. Bij ons is er het vertrouwen om zulke dingen te vertellen. Omdat hij zo ook eens kan horen wat wij ervan denken.” (Afgevaardigde, voedingsbedrijf)

  • De ontwikkeling en/of aankoop van nieuwe machines, toepassingen of technologieën kan zeer spannend zijn. Maar men ken zich er ook aan verbranden. Als ze er na de installatie bijvoorbeeld allerhande praktische onhandigheden opduiken. Te vaak worden kinderziektes, praktische problemen en onverwachte kosten 'voorgeprogrammeerd' door verantwoordelijken die (te) weinig voeling hebben met de praktijk op de werkvloer. Praten helpt!
“Op een dag werd al het personeel bij ons aan de kaaien geroepen. Zo fier was de directie op hun nieuwe aankoop. Hoewel we 't apprecieerden dat ze hadden geïnvesteerd in nieuwe trucks, konden we met het personeel niet anders dan vaststellen dat ze 'n miskoop hadden gedaan. De opleggers moesten langs achteren worden geladen, terwijl onze kaaien zijn gemaakt om zijwaarts te laden en lossen... Dat was... pijnlijk." 
(Afgevaardigde, bouwfirma)

Syndicale bevoegdheden ter ondersteuning

Ondernemingsraad

De wet van 20 september 1948 houdende de organisatie van het bedrijfsleven (art. 15a) bepaalt dat de ondernemingsraad de taak heeft “advies uit te brengen en alle suggesties of bezwaren te kennen te geven over alle maatregelen die de arbeidsorganisatie, de arbeidsvoorwaarden en het rendement van de onderneming zouden kunnen wijzigen". In het verlengde van deze bepaling schrijft cao 9 (art. 10) voor dat de ondernemingsraad moet worden voorgelicht over die projecten en maatregelen die de omstandigheden en de voorwaarden waarin het werk wordt uitgevoerd wijzigen. Deze verplichting gaat onder andere op voor: 

  • veranderingen in de organisatie van de ganse onderneming of van een gedeelte ervan; 

  • wijzigingen in de werkverdeling; 

  • wijzigingen van de materiële en menselijke omgeving (bijvoorbeeld : inplanting van machines die de arbeidsvoorwaarden wijzigen ...); 

  • de toepassing van de studies met betrekking tot de organisatie van het werk; 

  • de veranderingen in de fabricatie- en werkmethoden.

Het Comité

Ook op het CPBW kunnen efficiëntieverhogende maatregelen in principe worden geagendeerd. Volgens het KB van 3 mei 1999 betreffende de opdrachten en werking van de Comités voor Preventie en Bescherming op het Werk is de opdracht van het Comité immers om “voorafgaand advies uit te brengen over alle voorstellen, maatregelen en toe te passen middelen die rechtstreeks of onrechtstreeks, meteen of na verloop van tijd, gevolgen kunnen hebben voor het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk.” Aangezien lean-maatregelen per definitie raken aan de manier van werken en de arbeidskwaliteit, en daarmee ook aan het welzijn van werknemers, is artikel 3 van dit KB hier op zijn plaats. Om dit advies mogelijk te maken is de werkgever trouwens verplicht om het Comité in te lichten over alle wijzigingen aan fabricatieprocédés, werkmethodes, of installaties die gevolgen kunnen hebben voor het welzijn van werknemers. Vergeet tenslotte ook niet dat het Comité volgens bovenvermeld artikel ook advies kan geven over de elementen van de arbeidsorganisatie, -inhoud, -voorwaarden en -omstandigheden die aanleiding kunnen geven tot psychosociale risico’s op het werk.

CAO 39 

Wanneer efficiëntieverhogende maatregelen gepaard gaan met de installatie van nieuwe technologieën die een impact hebben op de werkgelegenheid, de werkorganisatie of de arbeidsvoorwaarden, dan is cao 39 van toepassing (in ondernemingen met minstens 50 werknemers). In die gevallen moet minimaal 3 maanden vóór de inplanting van de nieuwe technologie overleg plaatsvinden over zowel de aanleiding als de sociale gevolgen van deze veranderingen. Tijdens dit overleg moeten volgende zaken worden besproken:

  • de vooruitzichten inzake de werkgelegenheid van het personeel, de werkgelegenheidsstructuur en de voorgenomen sociale maatregelen inzake werkgelegenheid; 
  • de werkorganisatie en de arbeidsvoorwaarden; 
  • de gezondheid en de veiligheid van de werknemers; 
  • de vakbekwaamheid en de eventuele maatregelen voor opleiding en omscholing van de werknemers.